野蛮成长换来了速度，却没换来口碑，面对怨声载道的酒店主和国内众多酒店的竞争，OYO在中国还能走多远？

刚打开房门，一股烟味扑面而来，随之映入眼帘的是肮脏的地面、泛黄的床单，以及几个烟头。

前OYO市场经理何章向锌财经回想起这一幕，“OYO的酒店，我自己出差都不愿意住，你说用户会去住吗？”

今年是OYO成立的第7年，进入中国的第3年。

OYO酒店的舆论场充满了负面消息。一边被曝出裁员潮，波及到数千名一线的运营、商务团队，裁员比例近半。另一方面，还频频曝出派系斗争、数据造假、管理失控等严重问题。

OYO近期拿到了续命钱。OYO官方微信号“OYO头条”发布消息称，19日OYO创始人兼首席执行官李泰熙（Ritesh Agarwal）通过旗下RA Hospitality Holdings（开曼），将对OYO投资20亿美金，交易包括新股和老股。

据官方消息，此次投资是印度最重大的由创始人领投的管理层收购。但很难界定是官方所说的“投资”还是媒体报道的“战略性回购”。

“不差钱”的OYO，继续开拓着版图。此前，OYO官方公布，OYO已经成为全球第三大连锁酒店（按房间数量计算），这台资本收割机宣布覆盖中国337个城市，拥有超过50万间客房。OYO创始人李泰熙坚定看好中国市场，甚至宣布把40％的资金都投入中国。

OYO在中国有两种经营模式，一种是连锁酒店加盟制，OYO不收取加盟费、软装物料费、系统使用费等各项费用，只按照客房销售额提取一定比例的佣金。第二种是自营模式，实际上是委托管理，酒店主与OYO签约后，酒店完全由OYO经营。

锌财经采访了多位曾在OYO一线任职的前员工，他们中有人在最近的大裁员中离开，有人所在部门直接被裁撤，也有人跳槽到其他品牌酒店，开始致力于“复制OYO”。

裁员背后，是OYO严重的内部问题：数据造假、僵尸酒店、内部腐败、部门利益冲突、派系斗争、直营新业务受挫等。

今年5月，OYO酒店合伙人兼CFO李维公布了2019年的目标：全国1500+城，20000+酒店，最终成为全球最大的连锁酒店集团。

同时，OYO中国宣布迈入的2.0时代，开始强调 “规模化+精细化”发展。但很快，2.0的“保障收益+营收分成”计划，就遭到诸多酒店主抱怨，无法真正提高收益，更多的是增加酒店入住率的“表面文章”。

野蛮成长换来了速度，却没换来口碑，面对怨声载道的酒店主和国内众多酒店的竞争，OYO在中国还能走多远？

大裁员背后：盲目签单、数据造假

2019年6月，一轮裁员潮从OYO内部刮起，受波及的主要为一线团队。

OYO部分组织架构图 锌财经根据受访人介绍整理

OYO前运营员工龚亮告诉锌财经，裁员的现象很严重。他所在的团队已经走了一半人，靓号网，有些城市端只保留了最低人员配置。

“基本上，所有一线团队都砍掉了50%以上。”龚亮说。

此前有媒体报道，6月份至今，OYO已经在中国地区裁掉了1000多名BD（开发团队）员工，而OP（运营团队）也面临着一半人数的裁员。

OYO随后的回复中，否认了裁员，并称之后还会继续扩大招聘。

裁员潮暴露了OYO野蛮扩张的后遗症，一线员工，包括很多从创始时期就加入的职员，都成了牺牲者。

这批员工大多来自互联网公司，靓号网，很多也曾在饿了么、小蓝车、美团、去哪儿等公司任职。叶枫是OYO第一代开城BD（商务）。2018年初，他入职时，OYO中国刚刚进入20多个城市，全公司不过600人左右。叶枫透露，开城BD多是来自互联网公司，大多有过地推经验。

此后的一年多时间内，OYO迅速入驻了中国337多个城市，拥有10000多家酒店，以及500000多间客房，成为闯入中国酒店市场的野马。在OYO的商业模型中，聚合效应、规模化是重点，这就意味着房间数量的稳定增长非常重要，这也是资本最看中的数据。

扩张中，开城BD是关键人物。

作为一家刚进入中国市场的外资企业，OYO在最初没有任何知名度。但为了在落地城市打响知名度，BD们会选择30间客房数以上、相对成规模的酒店。当时为了完成签单任务，叶枫与同事们开始互相“打配合”。

“我们会三个人一起去酒店，其中一个同事假扮领导，显得我们对酒店很上心，让业主感觉受到重视。”叶枫说，“大家一起打下配合，签单就容易多了。”拿下单子后，BD们也会私下匀一匀，让共同“作战”的人都能获得一定的房间数，很快签单任务就完成了。